胖东来最反常的一次决定，暴露了同行的软肋（组图）

河南之外的地方，给钱也不开店

于东来的这句话，曾让无数投资者失望而归。

曾经无数企业家认为，只要规模够大，就能产生垄断红利，只要店开的足够多，成本就能无限摊薄。

而当红利褪去，那些被规模掩盖的矛盾开始爆发。

如果你认真研究中国商业史，会发现一个非常反直觉的事实：曾经胖东来不是“没能力做大”，而是一次次，在最容易扩张的时候，选择了不扩张。

而这，恰恰是绝大多数企业老板最做不到的决定。

2026年2月，于东来宣布即将退休的消息，并表示，胖东来完成规划样本目标，停止企业发展规模。站在外部视角，胖东来几乎每一步都“反常规”：

门店高度集中在区域、市场不追求全国连锁、不急于复制、不上市、大量利润让渡给员工和客户，并且对规模增长保持极强克制。

为什么“做大”不是企业的必选项？

很多管理者其实一直存在思维误区：不扩张=没野心，克制=不进取。

恰如“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙在其经典新版《小而精》中提出的颠覆性主张——是时候摒弃“市场规模就是一切”的哲学了。

河南之外的地方给钱也不开店

但胖东来的“不扩张”，从不是被动保守，而是另一种进取，另一种扩张——首先做好，坚持做好，足够好了，再适当地做大。

如今，众人都知道于东来是一个乐于分享，奉献自己，追求乐善的好人、好老板。

但事实上，他也一直都是一位好管理者，且从来都不是一个所谓的老好人。

在许昌胖东来天使城店，货架高度被严格限定在1.6米，这是上千次消费者视线测试的结果，只为让购物更通透；

生鲜区员工能报出每款蔬菜的产地与成熟度，背后是“每日三次农残检测”“非当季不售”的铁规；就连购物袋，也经过十几次迭代，最终选定可降解且承重15公斤的材质。

商品选品有近百项标准，从产地溯源到售后反馈形成闭环，一款面包的配方调整甚至要经历半年试吃。

这种严苛的标准，“止于至善”的追求，贯穿胖东来经营管理的每个维度。胖东来内部管理手册厚达数百页，小到货架间距、员工着装，大到商品溯源、投诉处理时限，皆有明确标准。

彼得·德鲁克曾说：“市场营销，就是通过客户的眼睛来看整个企业。”

本书一直都在强调同一件事：如何真正把注意力放在客户身上，去洞察他们的偏好、行为，以及他们对你的产品或服务的支付意愿。

要记住，你尚未开发出来的利润潜力——也就是“良好表现”和“峰值表现”之间的那一截距离——就装在客户的口袋里。它代表着：只要你找到合适的方式去获取，客户是愿意把这笔钱付给你的。既然如此，你又怎能任由客户白白留着你每年收入的1%~3%？

大多数企业存在的讨好客户的三三大致命行为：

1. 盲目赠送：免费提供服务、赠品，让客户形成“应得权利”，一旦停止就引发不满；

2. 无效忠诚度计划：多数忠诚度计划只是变相降价，对手轻易模仿，最终沦为行业内耗；

3. 主动降价：为留住客户无底线降价，摧毁价格体系，侵蚀利润。

客户满意度≠利润。满意的客户未必是高利润客户，挑剔的客户未必值得挽留。企业要做的，不是讨好所有客户，而是筛选高利润客户，拒绝低效客户。不赚所有钱，只赚该赚的钱，这是“小而精” 的清醒。

图 8-1 市场营销的阴暗面：这些行为会使您的利润面临重大风险

此外，客户往往非常喜爱各种忠诚度计划和免费客户卡。这一点，从他们的角度看完全可以理解。竞争越激烈，这些计划所附带的各种“好处”就会逐渐演变成他们认为理所当然的特权。一旦某种福利被视为“应得权利”，就极难再被收回。

作者强调，企业必须打破三个关于客户的错误假设：

1. “客户只在乎价格”：成熟市场中，服务、交付、技术支持等附加价值，比价格更能影响客户决策；

2. “服务必须免费”：免费服务是对利润的透支，客户愿意为有价值的服务付费；

3. “所有客户都一样”：不同客户的支付意愿、需求偏好天差地别，必须差异化对待。

重构客户认知的核心，是用“支付意愿” 取代 “销量规模” —— 不追求所有客户，只服务愿意为价值付费的高利润客户。这是企业从 “卖产品” 转向 “赚利润” 的关键一步。

守住价格，别主动降价

定价关乎经营的死活。在制定价格时，是薄利多销还是厚利少销，可以说定价有无数种选择。

1、守住价格，别主动降价

我们反对在感受到竞争威胁时，以降价作为一种本能反应，是希望能够说服你：

要提前做好系统而周密的价格策略规划，而不是在某些情形下，你之所以不得不做出是否降价的决定，是被竞争对手“逼出来”的，比如对方已经自行降价，或者以远低于你现有水平的价格切入了你的市场。

但在另外一些情形下，公司则是主动选择降价——既不是竞争对手挤压所致，也谈不上是客户的强烈要求。他们之所以决定降价，纯粹是认为：只要把价格压低，就能挽回客户那开始摇摆的忠诚，最终让公司过得更好。

但是这种诱惑必须抵制。主动降价既不会让你与众不同，也不会让你真正得利；相反，它会让你变得更穷。

做出这些决定的人，往往会用一些听上去“顺理成章”的口号自我辩护，比如“顾客永远是对的”“我们总是愿意多走一公里路”。

原因在于，你既不可能快速，也不可能轻而易举地复制沃尔玛、西南航空和戴尔电脑的成功。它们已经取得了巨大到任何对手都难以匹敌的成本优势，而且从一开始设计商业模式起，把这种优势牢牢嵌在其中。

一个行业里，真正意义上的成本领导者通常只会有一家。

只有在确实能帮你赚到更多利润时，降价才有意义。而现实中，大多数降价做不到这一点。

2、如何提高价格，拿到应得利润

正如彼得·德鲁克所说：“低价与高利润，很少能同时出现。”在成熟市场中，一位管理者最重要的决策之一就是提价，以及何时提、如何提、提多少、出于什么原因提。这是最复杂、风险最高的决策之一。

首先要弄清楚一件事：你向客户交付的价值或绩效，与你能够收取的价格之间有怎样的关联。价格是价值的一面“镜子”，也是你从客户那里把价值变现为利润的工具。

下图展示了如何把这两个维度绘制在一张图上。你会看到图中有一片斜向分布的带状区域，我们称之为“一致性走廊”。如果你把一个市场中各类产品的价格，与客户对其价值的感知一一对应标在图上，那么在理想情况下，这些产品应当落在这条一致性走廊之内。

那些具有潜在盈利空间的公司往往会发现，自家产品和服务的定价远低于这条一致性走廊。

企业可采取的围绕价值与价格的利润提升举措

在图中，你可以看到企业提高价格的三种有用方式。价格上涨并不只是简单地把价格上调若干个百分点。

• 你可以在标价不变的前提下，减少所提供的价值，从而实现实际上的价格上涨；

• 你也可以在不改变交付价值的情况下直接提价；

• 又或者，你可以向客户提供额外价值，并为这部分新增价值收取相应的费用，当特定客户群体对产品的参与度极高时，企业应如何针对这部分市场进行价格调整？

3、如何在衰退市场中提价

你公司有哪些产品或服务正面临越来越激烈的竞争？一个直接的问题是：这些产品或服务目前的价格是不是定得太高了？大多数管理者都会回答“是的”，尤其是当这些产品已经进入衰退期时，更容易得出这样的判断。

一般而言，导致市场衰退有三种典型的情形。

• 一家竞争对手认为你所在市场的利润池大到它也想来分一杯羹，于是要么设法削弱你的某项竞争优势，要么甘愿接受比你更低的利润率，通过价格或其他手段发起进攻。

• 有公司开发出了一项新技术，使你的产品变得过时，就像文字处理软件之于打字机。

• （较为少见）有企业真的在较长时期内获得了显著且可持续的成本优势，能够以明显更低的成本提供与现有质量相当的产品或服务。

无论属于哪一种情形，此时你的产品或服务都已经到达顶峰，开始走下坡路。你很可能正站在这个产品整个生命周期中最后一个至关重要的十字路口。你该如何应对这一下降趋势？能否通过降价与竞争对手正面厮杀、维持住较高销量，从而重新激活这项业务？

直观判断和传统智慧往往会建议你：降价。但我们提出了一种在这类情形下的替代思路——当你面对的是一款看上去注定只能缓慢增长，或注定走向衰退甚至面临淘汰的产品时，与其通过降价来维持或拉高销量，不如维持价格不变，甚至适度提高价格。

保持或提高价格，反而能帮助你在这项业务的后期阶段最大限度地“收割”利润，而不是不计代价地守住市场份额。

看到这里，你也许已经明白了商业世界的常识性迷思：

做大不等于做强，扩张不等于成功。拒绝“讨好型”客户策略、敢于守住价格底线，这背后其实是对价值交换的深刻尊重。

企业停下扩张的脚步，也并不是为了退守，而是为了把“小而精”的利润护城河挖得更深。